Intervista a Massimo Malocco
Posted on 27 November 2008
Intervista a Massimo Malocco, presidente della azienda Pollo Ducale e presidente della sezione alimentari di Unindustria Venezia, in occasione della presentazione del libro La sicurezza alimentare in Cina di Zhou Qing.
La storia della vostra azienda sembra nata quasi per un equivoco. Ci racconta come è cominciata la vostra impresa?
In effetti è nata per un equivoco. Il nonno era il quarto fratello di una famiglia di sarti; anche lui ha iniziato questa attività di sartoria. Il lavoro comportava contatti frequenti tra il centro del paese e la campagna dove portava le stoffe all’interno delle famiglie dei mezzadri, nella zona della bonifica che va da Portogruaro fino a Carole. Era una zona difficile da raggiungere quindi buona per chi iniziava questa attività. Lui portava le stoffe nelle famiglie dei mezzadri e l’unica moneta sonante che c’era a quel tempo era il baratto, il cambio con prodotti alimentari e, in particolare, un prodotto che si prestava molto bene come pagamento e che era una valida moneta erano gli avicoli minori. Erano alimenti semplici nella gestione e per così dire “sempre freschi”, pronti al momento dell’esigenza, come se venissero conservati in frigorifero e, al tempo, il frigorifero non esisteva.
L’itinerario della vostra impresa non è stato standard, come spesso accade. Ma è frequente l’idea secondo cui l’impresa debba seguire iter e passaggi uniformi.
Il dopoguerra era un periodo di sviluppo; oggi è diverso. Allora c’era una richiesta esagerata di prodotti di innovazione e qualsiasi attività innovativa trovava riscontro nella realtà quotidiana. Oggi la realtà è completamente diversa; è molto più difficile essere imprenditori nell’innovazione. È più facile essere imprenditori nel consolidare business già realizzati.
In questo senso nulla può essere considerato per già acquisito e si tratta, ciascuna volta, di proseguire secondo l’occorrenza.
Bisogna fare delle distinzioni, soprattutto rispetto alle aziende in cui l’imprenditore è elemento fondamentale per l’organizzazione. All’interno delle multinazionali il fattore umano dell’imprenditore viene meno perché esiste una organizzazione precostituita in grado di gestire e prendere decisioni che non stanno più in capo a una singola persona. Nelle imprese medio piccole, invece, la figura dell’imprenditore è strategica per l’azienda perché in capo a lui risiedono tutte le decisioni. Nelle multinazionali il manager si avvale di un consiglio di amministrazione dove siedono più esperti e insieme vengono definite strategie che possono essere valutate e validate. Nello sviluppo delle aziende singole, che sono quelle che conosco meglio, è completamente diverso. La nostra è un’azienda media dove la figura dell’imprenditore è sempre stata strategica; le esigenze sono connesse alle dimensioni. Se l’azienda cresce la figura dell’imprenditore non può più coprire tutte le aree produttive. La competenza che ha l’imprenditore viene un po’ meno e l’imprenditore diventa più che altro un organizzatore. Nel momento in cui si è creata l’idea del business la prima generazione può presiedere tutte le aree strategiche dell’azienda ma quando l’azienda cresce l’imprenditore perde un po’ le caratteristiche dell’innovatore e si specializza come organizzatore.
Aziende di determinate dimensioni rimangono sul mercato solo se l’imprenditore ha creato una struttura organizzativa in grado di poter gestire tutte le aree funzionali. Questo non è semplice e è anche una delle difficoltà maggiori dei passaggi generazionali. È uno degli elementi essenziali. Nei passaggi, molto spesso, non avviene il trasferimento delle competenze né l’individuazione delle aree specifiche, per chi subentra, all’interno dell’azienda. Chi subentra non ha la competenza di tutto e alle volte questo è uno dei problemi principali.
Qual è stata la vostra esperienza?
Io rappresento la terza generazione ed è una bella responsabilità perché il detto dice “la prima fa, la seconda mantiene, la terza mangia”. All’interno della Malocco il mio obiettivo è stato di creare sistemi di gestione, quindi creare competenze, attribuire responsabilità, creare una struttura organizzativa in grado di far fronte alle sfide che un’azienda è chiamata a affrontare. Nel momento in cui si creano figure di riferimento, se l’azienda è solida emerge.
La salute esige criteri di qualità; ciò vale anche rispetto all’alimentazione.
Rispetto ai prodotti alimentari possiamo fare una distinzione tra qualità e sicurezza. Sulla sicurezza non si può transigere; o c’è o non c’è. Per ottenere un prodotto sano è necessario garantire e controllare tutti i rischi che su un prodotto alimentare sono moltissimi e costanti. L’importante è gestire il rischio e controllarlo, ovvero gestire un sistema di controllo attraverso verifiche, screening, ecc.
Altra cosa è invece la qualità. Esistono prodotti certificati che però sono pessimi, eppure sono certificati, cioè sono garantiti ma pessimi. Il concetto di qualità è opinabile, è legato alla persona. È una scelta del mercato cui io mi riferisco, cioè è legato a un concetto economico.
La qualità non è standard, mentre la sicurezza sì?
Per la qualità esistono infatti le degustazioni, gli assaggi. Per la sicurezza, invece, occorrono verifiche e validazioni di processi produttivi con dati certi.
Quali sono i suoi suggerimenti a un giovane imprenditore in questo periodo di crisi?
Mi trovo spesso a confrontarmi con altri imprenditori e amici sulle nuove opportunità e sui nuovi business, per esempio rispetto a nuovi settori di produzione come il fotovoltaico, edilizia, energie… Ma la cosa che mi sento di dire è quella di coltivare la propria iniziativa e dedicare risorse e energie all’interno del settore in cui ci si trova già a operare. Oggi la realtà delle attività richiede una specializzazione e una conoscenza del business molto profonda. Non è sufficiente entrare in un business nuovo solo perché, dall’esterno, sembra possa dare risultati immediati.
Il valore sta nella valorizzazione dell’esperienza. Un’idea frequente, invece, è quella di creare il business a prescindere dall’esperienza.
Bisogna partire dalle conoscenze e dalla professionalità acquisita. Lì nasce il business e lì nasce l’idea e l’innovazione. Poi ci sono anche casi spot, ma di questi ce n’è uno su dieci milioni. Bisogna continuare a coltivare e approfondire le conoscenze che già si hanno e all’interno di queste trovare la nuova idea di business; qualsiasi settore ha la necessità di innovare e di ristrutturare. All’interno del mio settore, a mio avviso, la cosa importante in questo momento è semplificare; cioè tornare alla naturalità dei prodotti e offrire un prodotto per le sue caratteristiche intrinseche. Non nel senso che per i prodotti alimentari non occorra innovazione o servizio, ma la ricerca oggi deve giungere in modo essenziale a quelle che sono le peculiarità del prodotto stesso. Questa sarà la sfida.
Anche rispetto ad altri settori produttivi?
Sì, per tutti. Sarà essenziale. Lo vedo nel settore alimentare; si è cercato negli ultimi dieci anni di trovare prodotti che, tra virgolette, non hanno fondamento valido all’interno della cultura. Quindi nel momento di crisi mancano i soldi e le persone tornano ad acquistare le due coscette di pollo e se le fa come vogliono, non hanno bisogno di aromatizzazione né cotture particolari. Questo non significa non innovare più, ma continuare l’innovazione con un riferimento diverso, con un’attenzione maggiore al prodotto più che al business.
In questi giorni c’è il caso della diossina delle carni irlandesi.
Nel 2005 e nel 2006, con il caso dell’aviaria, ci siamo trovati dentro un ciclone terribile senza saperlo, senza meriti o demeriti; abbiamo dovuto subire. L’Italia, tra l’altro, è l’unico paese ad aver vissuto in modo così pesante l’influenza aviaria, senza che ci fosse nessun caso sull’intero territorio nazionale, eccetto il caso dei cigni che però nessuno mangia. Questa terribile prova è arrivata tra capo e collo.
Penso che il caso della diossina di questi giorni come portata di effetto mediatico non sia molto diverso. I media hanno bisogno di creare questi effetti; mi sono accorto di questo in quel periodo, in cui ho rilasciato moltissime interviste. La cosa che allora ho contestato è che su un argomento così particolare e molto specifico spesso le interviste mi venivano richieste da giornalisti di cronaca senza competenza e sensibilità.
La vostra azienda ha in quel periodo investito rispetto a una campagna di informazione?
Dopo un primo periodo più difficile, c’è stato l’intervento da parte delle associazioni di categoria. Nel primo periodo tutti hanno cercato di comunicare la propria esperienza. I due gruppi maggiori del settore, nel primo periodo quindi intorno a settembre 2005, hanno cercato di rispondere e informare sulla situazione. Nel secondo periodo, si è demandata la comunicazione a persone autorevoli, scegliendo quindi una comunicazione di tipo scientifica. È stata una battaglia difficilissima perché quando sembrava che l’emergenza fosse finalmente rientrata, in Italia, c’è stata una calata in elicottero dell’allora ministro per incontrare il contadino che aveva trovato un cigno morto. A gennaio 2006 sembrava che le cose stessero migliorando, invece abbiamo dovuto subire questa durissima prova fino ad aprile.
Quali sono le sue acquisizioni da questa esperienza?
Che comunque ogni azienda è sola. Eventi di questo tipo non riescono a creare sinergie nel settore né lobby in grado di competere con le notizie e soprattutto con i casi mediatici. Allora si trattava solo di questo; non c’era niente di sostanziale. Dominava la paura.
Ho sempre cercato di tenere staccata la parte di gestione dell’azienda, dalla parte più operativa, ma è stato difficile dover mandare a distruzione tutto il prodotto che non andava via… Per mio papà e lo zio, che sono meno giovani, è stato ancor più difficile; ho notato in loro una debolezza, una insicurezza che ancora oggi fanno fatica a togliersi. Di punto in bianco si sono trovati con un mercato che li ha resi insicuri. Mentre i più giovani, quindi noi, abbiamo superato meglio, loro l’hanno subito ed è rimasta questa paura per gli avvenimenti esterni e del tutto imprevedibili.
Per tornare al tema della sicurezza, ritengo che la differenza fondamentale tra Italia e Cina, oggi, sia l’aspetto culturale. Loro oggi devono fare in pochi anni quei passi che noi abbiamo compiuto in 40 anni e questo certamente vale anche per le procedure e i sistemi di sicurezza alimentare. Certo il mercato gli chiede quello che noi sappiamo fare oggi
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